Lean of RGO? Kosten besparen of waarde toevoegen?

RGO wordt wel eens afgespiegeld met Lean. Waarom werkt Lean niet even goed als RGO? Net als RGO kan Lean toch op alle organisatie-gebieden worden toegepast? Legitieme vraag, Lean is tenslotte al bekend, vertrouwd, bewezen en geroemd. RGO, hoewel uniek in haar aanpak, is wat dat betreft minder bekend bij het grote publiek. 
In dit artikel zal ik het verschil tussen de twee duidelijk maken.

Afgelopen week sprak ik iemand met een indrukwekkend CV: een directierol bij een bank vervuld en recent verantwoordelijk voor de implementatie van Lean bij diezelfde bank. In drie jaar, zijn alle regio’s en managementteams Lean getrainend. Wat nu nog rest is een klein team Lean mensen voor het “beheer”. Als een manager kansen of noodzaak ziet om efficienter te werken, dan wordt de Lean brigade ingevlogen. In de gehele organisatie is Lean geimplementeerd. Door zeer ervaren mensen met “hogere” functies en dito salarissen. 

Afgelopen januari was ik bij de intervisie sessie van RGO. Daar kwam het item Digitale Transformatie uitgebreid aan bod. Belangrijke bijdrage was van Kenny van Ierlant, ook niet de minste als je zijn CV bekijkt. In concreto vertelt Kenny ons zijn verhaal: banken bouwen voort op de oude legacy systemen, zij gaan niet op de juiste wijze om met de disruptie die op hen af komt. De wereld verandert, het consumentegedrag verandert, de vraag verandert. Als er niet snel gereageerd wordt, is het simpelweg einde verhaal voor heel veel banken en hun medewerkers. Kenny zegt feitelijk: die bank heeft een en ander intern wel leuk georganiseert, maar men is vergeten naar de omgeving te kijken. Ze doen dingen waar niemand straks meer op zit te wachten. Zeker niet tegen hun tarieven. Ondanks alle kostenbesparingen, komen zij bij lange na niet aan de lage tarieven die de startups en de disruptors voor hun dienstverlening vragen. 

Hoe kan dat nu? Lean is niet de minste methode. Het heeft zich in veel organisaties sterk bewezen. Kosten gingen omlaag, verspilling naar nihil. We weten dat Lean van origine uit de productie komt. Aangevuld met andere methoden (werken met Sprints, Scrum en Agile aanpakken bijvoorbeeld) kun je veel bereiken met Lean. Zo dacht de top van de bank waarschijnlijk ook? Het gebruik en de implementatie van Lean is primair gericht op het efficienter werken. De dingen nog beter doen dan we al deden, met minder middelen (en mensen). Alle verspilling moet weg, dat is natuurlijk prima. 

Feitelijk is deze bank hiermee omgevormd tot een efficient opererend geheel. Maar efficient de dingen doen, betekent nog niet dat ook de juiste dingen worden gedaan. Lean is dan ook niet de oorzaak van het falen van deze organisatie. Maar de vraag is in hoeverre Lean wel of niet de oplossing is om met een dergelijke transformatie om te gaan.

De vraag hoe we onze arbeidsproductiviteit kunnen verhogen is de afgelopen decennia toch zeker een million dollar question geworden. Lean heeft hier naar mijn idee een goede bijdrage aan geleverd. Maar efficiency is toch nog steeds niet hetzelfde als productiviteit. Efficiency is meer doen met minder. Arbeidsproductiviteit is eigenlijk meer doen met hetzelfde. 

Kijken we terug dan zien we ook dat er tegenstromingen zijn geweest,  bijvoorbeeld Het Nieuwe Werken en de Semco Stijl. Hierin wordt een managementstijl gepredikt waarin medewerkers vooral vrijheid krijgen om hun eigen bijdrage aan de organisatie vorm te geven. Medewerkers kunnen zelf besluiten waar, wanneer en met welke middelen ze werken. Vrijheid en flow voor iedereen! Lean zegt echter: zet de mensen bij elkaar in 1 kamer en laat ze het samen doen. Actiegericht, zonder afstand, direct op de bal. 

De aanleiding om met een vorm van HNW te gaan werken blijkt dezelfde basis als bij Lean: kostenbesparing en efficiency. Uiteindelijk is het vooral merkbaar doorgevoerd in anytime anywhere kunnen werken, c.q. thuiswerken. KPN heeft bijvoorbeeld een grote kostenbesparing gerealiseert op het Haagse Maanplein door relatief veel kantoorruimte te schrappen. De praktijk is echter weerbarstig waar het deze HNW-stijl betreft. Laatst sprak ik een sollicitant die open stond voor een andere baan. Reden: zijn werkgever, die geen eigen kantoorruimte voor iedereen heeft omdat HNW de stijl is, vraagt hem om vanaf de thuiswerkplek in te loggen onder cameratoezicht. En wel tussen 9.00 en 17.00. Dit is echt geen grap! 

Hoe dan wel? 
Als de vraag verandert, zoals bij de banken het geval is, is het geen oplossing om je huidge mensen en processen anders of beter laten werken. Het zou dan verstandiger zijn om te bedenken aan welke vragen van de klanten je nu en straks wil gaan voldoen. Waarheen, waarom, of zoals Sinek zegt “WHY?”, is meer voor de hand liggend. In veel gevallen is daarop het antwoord van de banken, en vele andere ondernemingen: “terug gaan naar waar we altijd goed in zijn geweest, onze core business”. Dat is tricky, want is de huidige en toekomstige behoefte van uw klant nog hetzelfde als destijds? En zijn uw klanten nog steeds bereid om daar op dezelfde wijze gebruik van te maken? Ik weet wel zeker van niet. 

Sterker nog, de kans is heel groot dat andere klantvraag leidt tot andere vormen van organisatie van mensen & processen. Hybride vormen van samenwerking in de keten en buiten de keten om in een behoefte te voorzien. Van buiten naar binnen dus. Van behoefte naar kracht, niet van product naar aanbod, maar van vraag naar service. Misschien juist wel in Scrum teams. 

Kortom, je huidige organisatie kan dan nog zo efficient ingericht zijn, als jouw mensen & processen niet op de juiste wijze op de echte klantvraag kunnen antwoorden, zal elke transitie, Lean of niet, niet tot de gewenste resultaten leiden. 

Hoe moeten we RGO dan zien? 
RGO zie ik als de overkoepelende structuur die deze uitersten in kaders plaatst. Het biedt ruimte voor de goede dingen van het nieuwe werken, bijvoorbeeld de cultuur van vrijheid, maar wel in gebondenheid. Het biedt ook de kaders om de productie en dienstverlening zo optimaal mogelijk te maken. Waar mogelijk zo veel mogelijk herhaalbaar, kopieerbaar en overdraagbaar. Zonder verspilling werken en waar dit passend is ook geholpen door Lean, Scrum, Agile, Kanban of welk verbetermechnisme dan ook gekozen wordt. 

De continuiteit van de organisatie staat bij RGO voorop. Het gaat niet alleen om mensen en processen. Het gaat bij RGO om een onderneming, een organisatie, een bedrijf die iets levert wat consumenten en/of bedrijven en/of overheden vragen tegen een passende vergoeding. Om aan die vraag te voldoen worden de mensen en processen op een dergelijke wijze met elkaar gestructureerd dat op de meest efficiente wijze aan de vraag wordt voldaan. Van buiten naar binnen dus. Klantgericht. Wat wil onze klant? Hoe kunnen wij dat bieden? Past wat wij bieden dan ook bij ons beeld in maatschappelijke zin? Kunnen wij dit op een voor ons ook rendabele manier doen om zo de continuiteit van onze organisatie te borgen? Hoe kunnen wij ons rendement hieruit verhogen is dan een vraag op het tweede enchelon. 

Eigenlijk staat RGO dus voor ondernemerschap. Dit is ook direct de reden waarom juist bij familiebedrijven RGO zo aanslaat: families zijn ondernemers die graag willen blijven bestaan. Die continuieit van de ondermening en goed werkgeverschap voor de gemeenschap belangrijker vinden dan de korte termijn winsten die komende drie jaar geboekt worden. 

Kortom, efficient is niet altijd productief en productief is ook niet altijd resultaatgericht, of doelgericht. 

  • Efficient = meer doen met minder, de basis van Lean;
  • Productief = meer doen met hetzelfde;
  • Resultaatgericht of doelgericht = het juiste doen met de juiste capaciteit om de juiste doelen te bereiken.

Hierbij mijn persoonlijke lijstje, noem het de conclusie na veel gesprekken, onderzoek en lezen:

Lean RGO
Korte termijn besparing Lange termijn rendement
Snel zichtbaar resultaat Snel zichtbaar resultaat & op lange termijn een opgaande lijn
Efficient & Effectief Productief & doelgericht
Doen we de dingen juist? Doen we de juiste dingen juist?
Aanbod georienteerd Vraag georienteerd
Kosten gedreven Opbrengst / doel / resultaat gedreven
Vanuit de "wat doen wij gedachte: wordt de strategie bepaald Vanuit de "waarom en toegevoegde waarde voor de klant gedachte" wordt de strategie bepaald
Van binnen naar buiten Van buiten naar binnen
Kosten omlaag Toegevoegde waarde omhoog

 

Reactie toevoegen